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多くの皆さんに支えられて…

 昨日60歳の誕生日を迎えることが出来ました。

 多くの皆さんの支援により年月を重ねられ事に最高の幸せを感じます。そして沢山のメールやお手紙本当に有難うございました。この場をお借りして御礼申し上げます。

 昨日は社員が誕生日を祝ってくれました。サプライズが好きな私、それを超越するサプライズを社員が1ヶ月間考えて企画してくれました。とてもとても全てはお伝えできませんが…

 スタートは「秘密のパーティ プロジェクト一同より」という手紙から始まりました。
 
 「……素敵なレストランをご用意しました。社員が会場までご案内します」。会場も内容も全く知らされず、当日を迎えました。会場は大通りにある素敵なイタリアンレストランを貸し切って行われました。

 真暗な会場へ入ると100人の従業員が笑顔で迎えてくれました。その顔を見ただけで涙が溢れてきました。被災に合った仙台の事業所からも、関連の会社からも、お世話になった友人も多くの人がサプライズで駆けつけてくれました。当日、都合で来られなかった大阪や九州からは「ビデオレター」が届きました。

 あぁ~もうダメ! 何なんだこいつらは…って感じです。

 しっかりと練習を重ねた?アトラクションが続きます。ジャズに歌に、手品に、ダンスに…(こいつら、こんなに忙しいのにどこで何をやってるんだ!なんて言える雰囲気ではありません(笑))

 プレゼントタイムは持ちきれない位のプレゼント(皆さんに散財させちゃたな~)。そして日頃ちゃんと私を見ているのですね。私の大好きなブランドの商品や趣味のグッツ、花束、ワイン、手作りのボードやクッキー等々本当にうれしいプレゼントです。何より心が通っているそんな感じの物ばかりでした。

 後半には「中西History」が上映され、自分の60年間の人生が走馬灯のようによみがえってきました。

 どうきゅうにお世話になって30年、この従業員と共に歩んできました。本当に素晴らしい従業員達です。私の“誇りでもあり宝”です。何と、何と、素敵な仲間なんでしょう。

 人生は誰と出会うかで決まる。従業員の皆さんとの出会が私の人生をこんなに有意義なものにしてくれました。

 幹部社員が率先して企画し若手社員が盛り上げ、その姿を役員が嬉しそうに眺めている。そんな会場の風景を見て、「あぁ~いいな~いい会社だな~何か違う会社みたい」と言うと、これが“どうきゅう”なんです。社員が言ってくれました。

 笑顔、涙、ぬくもり、そして思いやりのひと時、誕生日を楽しんでいたのは私よりも従業員かも知れません。でも、そんな文化がどうきゅうを強くしていくのでしょう。

 人生の1ページと言うには余りにも濃い一日でした。皆さん本当に有難うございました。
by dokyu-nakanishi | 2014-02-28 11:21 | 日々想う事(感性を磨け)

次世代型クレドの完成

 先日、ある企業の「クレド」が完成した。

 23年11月より応援をさせて頂いたクレドである。内容は経営理念を中心に経営哲学・サービス哲学を網羅した20数ページによるものである。内容もボリュームがあるが、何よりも「ホスピタリティー」と「パーソナル」にとことんこだわったクレドである。道内の企業の中でものトップレベルの品質の高さである。

 その作成に関われたことに喜びを感じる。私は「次世代型クレド」と称している。 こらからの成熟した社会、経済的豊かさから精神的豊かさへと幸せの定義が変わっていく。個別化の道はより質を求める時代へと変化している。潜在的ニーズはより繋がりを求めるニーズへと変化している。それらの時代の変化を予測しクレドの内容に網羅することは並大抵の作業ではない。高い感性と実体験が必要である。

 スタッフは大阪や東京へ赴き、体験を重ねたり、一泊合宿を通じて意思の疎通を図ったりデスクワークを飛び越えて色々な活動を展開してきた。決して時間や従業員に恵まれている訳ではない。必死に時間を捻出しこのクレドに挑戦した結果である。

 このクレドの完成で私の応援も一区切りがついた。これからはこのクレドを動かしていく仕組み作りに着手していくであろう。大いに期待したいものだ。

 心より、完成を祝いたい・・・。
by dokyu-nakanishi | 2014-02-25 21:56 | 日々想う事(感性を磨け)

目標管理

 最近、私は「組織文化の差が企業の優劣を決め、その後の発展をも決定づける」と皆さんに伝えています。

 皆さんは一人で仕事をしている訳ではありません。組織に帰属しています。では、組織の目的とは何でしょう。カリスマ的人材や天才的な人間に成果を託すのは組織の目的ではありません。「凡人が非凡なことを成す」これが組織です。

 人の強みを引き出し、能力以上の力を発揮させ、優れた仕事へと導く、優れた組織は、人の卓越性を発揮させるのです。出来ないことに焦点を合わせるのではなく出来る事に焦点を合わせ組織全体の能力向上へと発展していくのが本来の組織文化なのです。卓越した仕事が明日は非凡な仕事に変わっていかなければ成長は無いのです。したがって目標管理が組織文化の醸成にとても重要です。

 皆さんの企業はどうですか?目標設定されていますか?(売上・利益は目標ではありません。成長の結果です。) マイナス面を指摘しあったり、適当にこなす仕事を黙認したり、曖昧な規律をそのままにしたりしてませんか?そんな文化が存在してませんか?

 組織文化とは、決して仲良くやっていくことではありません。出来ないことを中心に組織を作れば組織文化は破壊されていきます。力を創造することが出来ません。そこには人を成長させず順応と萎縮だけが待っているからです。

月曜日の幹部ミーティングで幹部社員20名にこんな投げかけをしました。

「この中でどうきゅうの社長になりたい人?社長を目指している人、手を上げて!」

突然の事で、全員びっくりした顔で私を眺めています。続けて私は

「次期の社長はかなり高い確率でこの中から選ばれると思う。私は次期社長を外から連れてくるつもりはない。」

結果は一人も手を上げるものはいませんでした(苦笑)。(きっと内に秘めているのでしょう。)

 もちろんなりたいからと言ってなれるわけではありません。そのための努は必要です。要は自分の目標をどこに置いているかが大切なのです。それが部下の育成につながってくるからなのです。

 目標のない上司と一緒に働いている部下程悲惨な状況はありません。もし、私なら社長になりたいと思っている上司ならとことん付いていきたい。上司の成果をとことん応援したいと思います。

どうでしょうか・・・
by dokyu-nakanishi | 2014-02-19 11:05 | 日々想う事(感性を磨け)

美味しいお料理と楽しい会話

 昨日は久々にゆっくりと美味しい日本料理と楽しい会話の時間を過ごしました。気が付くと2時間半も私が話し続けていたんですね。ちょっと反省です。

 世の中のすべての物質にはそれぞれの周波数を持っています。人間もそれぞれ異なった周波数を持っています。健康な生命の周波数は7.5Hzと言われます。これを共振周波数として、その周波数を中心に人の健康状態や精神状態により微妙な微振動による差異が生まれます。

 ここからが面白いところです。みなさんは音楽で“和音”を学んだことがあると思います。高さの違う2つ以上の音が重なりあってひびく音のことを和音といいますが、これが共振周波数です。“共鳴”というものですね。

 ちなみに風邪のウイルスは41~42Hz、がん細胞は100Hz以上といわれます。地下水は7Hz、水道水は17Hz位です。よく「何処、何処、の地下水を飲んだら病気が治った」という話を聞きます。これはその方が持っている固有の周波数にその水の波動が共振し治癒力が働いたためです。ですから全ての人にヒットするわけではありません。

 すなわち、ある周波数帯に共鳴・共振する現象が生まれたとき人は心地よいと感じるのです。幸せ、喜び、感動という周波数は7~8Hzに集中しています。その周波数帯に自分の周波数を合わせれば、おのずと幸せや喜び、感動と共鳴しあいプラスの波動が生まれてきます。

 昨日の会食はそんなプラスの波動を持った人々が集まり、互いが共振し合ったのでしょう。そこに素敵な波動空間(ハーモニー)が生まれたのだと思います。

 企業はオーケストラのようなもの。多くの周波数が集まり、それが和音となって共振し共鳴しあい、感動のハーモニーが生まれてきます。どんな和音を奏でるか、そのすべてはコンダクターに委ねられているのでしょうね。 しっかりと耳を澄ませなければ・・・・
by dokyu-nakanishi | 2014-02-14 09:49 | 日々想う事(感性を磨け)

3つの輪

 SOCHI2014 冬季オリンピックの五輪のマークを見ていて、このマークは世界の五大陸を表し、世界の人々が平和の精神のもとスポーツで手をつなぎ合おうという意味を込めてオリンピックシンボルとして作られたことを思い出しました。

 私は最近、社内のセミナーで“3つの輪”の話をします。一つはお客様の輪、もう一つが従業員の輪、最後が企業の輪です。この三つの輪の重なる部分が経営の理想の領域です。この重なる領域を大きくすればするほど理想が広がるという事です。

 そしてこの3つの輪がバランスよく広がらなければどこかにエゴが発生していることになります。もちろん、近視眼的にはその時々でバランスが崩れる時はあるかもしれません。でも求めるものの一貫性は変わりません。

 経営というのは企業の硬直する慣性に対して常に刺激を与え続けなければなりません。刺激には時には“危機感”という刺激も必要かもしれません。しかし、危機感だけでは慣性に対して強烈なモーメントを働かせることは出来ません。3つの輪の中心点に強烈な“Dcbt”を放り込んであげることが必要なんです。

 意外と経営者って危機感でモチベーションを上げようとしますが、私の経験では無理です。(一時的な行動の変化はあるが・・)

 “Dcbt”とは「 明確で魅力的な大胆な目標(Definite Charming Bold Target)」という意味です(私の和製英語)。極めて難しい目標ではあるが、明確で魅力的であり、従業員がすぐに理解できる目標です。(自転車でヒマラヤの山頂を目指そう的な…魅力かどうかは疑問だが(笑))

 全社の力を集結する目標になり、その目標で全力を尽くす過程において、従業員の成長や連帯感が生まれ、お客様にとって想像力を刺激し心をつかむような目標です。

 しかし、虚勢の“Dcbt”と理解によっての“Dcbt”では内容は大きく異なります。3つの輪が重なる部分との明確な関連性としっかりとした根拠がなければ理解のうえでの正しい“Dcbt”には成り得ません。(ここは経営者の先見性と広い知識が必要なところかな)

 企業が成長し続けるには、しっかりと3つの輪が重なる部分に止まり続けなければなりません。その一方では3つの輪が重なる部分に常に刺激を与え続けなければなりません。

 3つの輪(理想への追求)の中心に古い因習に捉われない「BOLD TARGET(大胆な目標)」が加われば魔法に近いような強力な組み合わせが出来上がり強烈なモーメントとなるはずです。

 
 『世界のDOKYU』『世界でたった一つのDOKYU』への挑戦は果たして当社の“Dcbt”となるのでしょうか?
私にも分かりません。

でも、世界は変化し、今後も変化し続けます。“IMPOSSIBLEな話”でもないですよね。
by dokyu-nakanishi | 2014-02-13 10:32 | 日々想う事(感性を磨け)

社員からのメッセージ

 私は社員に多くの本を読みなさいと伝えている。それは本の中には多くの人生があるからである。その人生を知ることで人は育ち、成長する。

 先日東北の社員から今年初めて読んだ本の内容に感動し、内容を送ってくれました。一部を紹介します。

ある書籍より

「自分の才能で何か、成功したいと誰もが思う。そのため、会話、交渉のテクニックや知識を身に付けようとネットやテレビで見た他人のやり方を、ただ真似しようとする人がいる。

 だが、こんな表面的なテクニックを磨くだけで、人生を豊かにすることはできない。樹木を育てる時、枝葉の形を整えれば、一時的に見栄えは良くなるが、長続きはしない。

 “立派さ”を維持するには、いつまでも枝葉は、強い風や気温の変化に負けて折れてしまう。本当に見事な樹木を育てるには、根や幹を強くすること。それが大事である。

 人間でいえば“人格”である。謙虚、勇気、正義、勤勉、節制など人間として真に価値ある人格を手に入れる。こうした“人格主義”の発想に基づいて自分を変えることが本当の意味で成功と幸せを呼ぶのだ」

 東北在住の社員はこの内容に心を打たれ、当社のリベラルカレッジで学んだ「カリスマ的リーダーはいらない。」と私が伝えた意味身が少しわかったような気がします。とメッセージをくれた。

 人格を高める行動を習慣化させる・・・社員の想いが伝わってきます。企業文化とはこんな“はずみ車”のひと転がりから始まっていくのです。
by dokyu-nakanishi | 2014-02-12 09:41 | 日々想う事(感性を磨け)

社会セクターに必要な「規律の文化」

先の見えない時代、各企業の経営者は色々な情報を求め異業種交流会や勉強会など業種、業態の垣根を越えて任意の社会セクターの組織に加入している。大変良い事であると思う。しかし、その運営について往々にしてトラブルが発生する。それらを客観的に見ていると面白い発見がある。

ある例として捉えてほしい。任意の社会セクターをより充実した団体へと飛躍させるには「もっと企業の組織体に近づけるのが早道」と、企業経営の手法を取り入れる場合が多い。特にそのリーダーが経営において成功を収めていればいるほどその傾向は強くなる。果たしてその手法で非営利活動が飛躍を遂げるかと言うとNO!である。

 何故ならば「企業経営の原則」と「組織の原則」は異なるからである。良く私が任意団体の活動をお手伝いすると「おたくの会社と同じように運営したいの?」と聞かれる。全くナンセンスな質問である。

 任意団体で活動していると、経営者の集まりでありながら規律が欠けていることに痛感する。規律ある計画、規律ある会員、規律ある統治、規律ある資源の使い道が必要である。しかし、それは企業経営の概念ではない。何故ならば成功した企業がしっかりとした規律の文化が存在したからこそ成功したという裏付けはない。しっかりとした規律の文化がなくても良好な企業へと成長することは可能なのである。

 しかし、任意団体ではそうは行かない。規律ある人材が、規律ある考え方によって規律ある行動をとる文化が、その団体になければ飛躍する任意団体になることは出来ない。
すなわち「規律ある文化」の構築とは企業経営の概念ではなく飛躍する組織原則の概念なのである。この文化の導入こそが成功の原則であると私は思う。

規律ある計画とはビジョンである。正しい考え方によるビジョンとその具体的行動である。規律ある会員とは良識である。良識ある大人としての言動である。規律ある統治とは規律の中での分化を前提とした秩序づけである。規律ある資源とは各会員の知識と時間であり、使い道とはビジョンに対する成果(使った資源に対してどれほど効率的に社会的使命を達成したか)である。

長期にわたって社会に影響を与える組織の構築である。売上や利益といった財務実績ではない。そこに企業経営ではない組織の成果がある。
 組織が組織の使命に照らし合わせてどのような実績を出したのかを評価するのだ。だからこそ規律ある文化が存在する組織を構築しなければ高い使命は達成されず。場当たり的な成果を追求するという誤った方向へと進んでしまうのである。

社会セクターを飛躍させるという事は、企業経営よりも難しいことかもしれない。しかし、「誰をバスに乗せるか」というこの重要さを知っていれば必要な人材はおのずと集まってくるだろう。
by dokyu-nakanishi | 2014-02-10 15:53 | 日々想う事(感性を磨け)

共通点とは何か

 Hawaiiの移動にいつも日本の航空会社を利用する「世界の翼○○○」である。そのクルーの行動に私はいつも多くを学ばさせて頂いている。

 機内で対応するCAは日本人とは限らない色々な国々のCAが共に働いている。彼女らは離陸の数時間前に個々の勤務地から集合しグルーピングを行う。そしてチームとして最大の成果を上げる。その潜在能力の高さにいつも驚かされる。

 機内には目的も違えば文化や習慣も違う多くの乗客がいる。国民性や目的によっても求められるサービスは微妙に違ってくる。

 ある雑誌に「対応は丁寧であるが“Cool & speedy”なニューヨークスタイルと家庭的で温かみのある“Warm & Relax”のアトランタのホスピタリティではサービススタイルに大きな違いが表れる。」と書かれていた。どちらが良い、正しいという比較論ではない。個性の問題なのだろう。

 どんなに企業が精神やDNAの教育を施したにしろ本人の持つDNAは変えることは出来ない。いや変えてはいけないのだろう。それは、個性が生まれること自体が自然だからである。

 私たちの企業内でも国籍や習慣に大きな違いは無いにせよ個性はある。全てが“金太郎”では不気味であり、危険な香りすらする。 しかし、良い企業と言われる企業には従業員全員に共通する何かがある。

Common point…… 機内でふと、思いにふける・・・

Common point…、それは世界共通かもしれない・・・

 その一点だけを理解していればどんなに習慣が違う人々が集まっても瞬時に最高のサービスを提供できる。
  Common point…、 Common point…、 Common point…、

 ある時、機内に「It's a great view!右手に富士山が見えます。素晴らしい景色をご覧ください」とのアナウンスが流れた。小さな窓に大人たちが我先にと覗き込んだ。しかし、ある家族の母親が通路側にいた小さな子供を一番先に窓に寄せた。その行動に私は思わず…Good sense!と叫んだ。 
 
 私の疑問は晴れた。どんな時でも相手を思い包み込むことが出来る「真の大人」という潜在能力の高さなのだ。Good sense(良識)とは世界共通なのだ。

 そのDNAは全ての人間に備わっており、その潜在能力の高さがあれば短時間で最高のホスピタリティを提供することが可能なのだ。そして、それをさらに深めるためのトレーニングの仕組みがあれば、どんなアプローチでも良いのだ。相手が最も求めている心地よさへ導くことが出来るのだ。

良い企業、良い店にはそれが仕組みとして存在しているのだ。

私にとってHAWAII往復の機内は“宝の山”のような気がしてきた。
by dokyu-nakanishi | 2014-02-07 10:47 | 日々想う事(感性を磨け)


中西 泰司
(なかにし たいじ)

株式会社どうきゆう社長。自転車レースチームの総監督でもある。

実践で培った経営・人材セミナーは社の内外を問わず人気。


by dokyu-nakanishi

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